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Update 2 der agilen Reihe: Nur wer sich ändert, bleibt sich treu.

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Im Scrum ist der Weg das Ziel. Das bekamen wir in den letzten zwei Jahren während unserer agilen Reise häufiger konkret vor Augen geführt. Während die meisten Veränderungen inkrementeller Natur sind, steht ab und an mal eine gröbere Anpassung der agilen Strukturen an. Eine solche haben wir gerade wieder durchgeführt und dafür unter anderem die Teamstruktur angepackt.

Team-Corgi Gizmo als Ziggy Stardust
♫ "Ch-ch-changes…" TNL eifert dem Meister der popkulturellen Selbs-Neuerfindung nach. Eigne Grafik.

Vor etwa einem Jahr erschien in unserer agilen Reihe ein Beitrag zur Teamchemie. Dort erläuterten wir neben grundsätzlichen Fragen zu agilen Teams, warum wir die drei Scrum-Teams damals nach der agilen Start-Phase nochmal gründlich durchgewechselt hatten. Die Essenz: Nachdem wir ein vertrauensvolles Klima für drei eigenständig arbeitende Teams etabliert hatten, sahen wir die Gefahr, dass diese sich ihrerseits zu voneinander abgeschotteten Silos entwickeln. Wir hatten den agilen Change ja gewählt, um Abteilungsdenken einzureißen und Kommunikation sowie den Informations- und Wissensaustausch zu optimieren. Nach einem Jahr schliffen sich Routinen ein und es zeigten sich Impediments in der Inter-Team-Kommunikation. Zudem schritt die Entwicklung des agilen Mindsets in den Teams unterschiedlich schnell voran. Als dann noch erfahrene Kolleg*innen in Schlüsselrollen zu ersetzen waren, wählten wir den Change im Change, um neue Impulse zu setzen, den Wissensaustausch frisch zu befeuern und die Teams in jeder Hinsicht wieder ausgeglichener zu machen.

Let’s get structural – Unsere agilen Teams neu gedacht.

Während Corona standen wir nun vor der nächsten Veränderung der Teamzusammensetzung. Man könnte sagen: “Und jährlich grüßt der Shiba Inu.” Auf unserem Weg des Scrum ist allerdings nichts konstanter als die Veränderung, und das zeigt sich schon daran, dass Bürohund Paul das Unternehmen verließ und Nachfolger Gizmo das neue Gesicht dieser Reihe ist. Und genau da liegt der Corgi im Pfeffer: Auch dieses Frühjahr gingen erfahrene Personalberater*innen den nächsten Karriereschritt und zogen in neue Gefilde. Erfahrene Mitarbeiter*innen haben natürlich auch verantwortungsvolle Rollen inne und sind etwa People Manager oder Agile Coaches. Damit hinterlassen unsere Ex-Kolleg*innen Fußstapfen, die erst einmal wieder adäquat gefüllt werden wollen. Zudem ging mit diesen lieben Kolleg*innen natürlich auch Erfahrung mit unserem agilen Veränderungsprozess und damit an der Praxis gestähltes agiles Wissen. Die Nachfolger*innen müssen wir da erst auf Stand bringen. Veränderungen im Teamgefüge waren so unausweichlich. Dazu kam noch eine weltweite Pandemie, die uns kollektiv ins Homeoffice schickte und uns zwang, Arbeitsprozesse grundlegend zu überdenken und im Sinne der Inspection auch neue Wege auszuprobieren. Dieses Mal beließen wir es darum nicht bei einer Teamrotation, sondern stellten uns frisch auf und führten ein paar Neuerungen im teamübergreifenden Arbeiten ein.

Willst Du ein Stück von meiner Pizza? Austausch zwischen den Teams

Das Offensichtlichste: Aus drei Scrum-Teams mit etwa fünf bis sieben Mitgliedern werden zwei mit etwa acht oder neun. Damit bleiben wir im Rahmen der Scrum-Teamgröße. So möchten wir mit den neuen Kolleg*innen in den Teams für eine Ausgewogenheit zwischen agilem Mindset, fachlicher Erfahrung und persönlicher Teamchemie sorgen. Zudem wollen wir den Wissensaustausch intensivieren und auch das Onboarding in Zeiten des Homeoffice erleichtern. Neulinge haben so jetzt mehr direkte Ansprechpartner.

Eine Grafik zur idealen Zusammensetzung der TNL-Scrum-Teams.
Auch die größere Besetzung der Scrum-Teams ließe sich, frei nach Jeff Bezos, noch mit zwei (amerikanischen) Pizzas sättigen. Grafik: Jörg Kitz.

Das Aufdröseln der Belegschaft in Teams ist immer auch ein Abwägen zwischen team-interner Kommunikation und Inter-Team-Kommunikation. Gut funktionierende Scrum-Teams dürfen nicht selbst zu Silos werden. Dafür muss die Kommunikation zwischen den Teams stimmen, was aber wiederum Steuerungsaufwand bedeutet und zu Reibungsverlusten führen kann. Der Lockdown mit der kompletten Verlagerung der Kommunikation auf digitale Kanäle erhöhte den Energieaufwand für die Kommunikation natürlich zunächst weiter. Auch hier wirkte die Corona-Krise als Katalysator. Wir gehen nun also den Mittelweg und reduzieren die Teamanzahl.

Kommunikation auf dem nächsten Level

Zudem führen wir mit der neuen Teamstruktur auch neue Institutionen zur teamübergreifenden operationalen Steuerung ein. Zum ersten hatte bisher jedes Team seine zu besetzenden Stellen als Tickets in einem eigenen Backlog und zog sie von dort für die Sprints ins Team-Kanban-Board. Seit der Umstellung wird dem internen nun ein gemeinsames Unternehmens-Backlog vorgeschaltet, in das alle offenen Positionen wandern, die die Account Manager akquirieren. Die Teams ziehen sich dann die Positionen, die sie bearbeiten wollen, in ihr Backlog. So können die Workloads gleichmäßiger zwischen den Teams verteilt und Positionen noch schneller angegangen werden. Bisher waren dafür Absprachen zwischen den Teams nötig.

Außerdem werden dienstags nun keine Daily Scrums mehr in den Teams abgehalten. Stattdessen trifft sich die gesamte Belegschaft im großen Videokonferenzraum zum Weekly Event. Dort bringen sich die Scrum-Teams und funktionale Einheiten wie Geschäftsführung und Marketing dann kurz gegenseitig auf Stand und berichten von ihren Ergebnissen und Vorhaben.

Ein relativ zeitaufwändiges Steuerungsevent wurde dagegen abgeschafft. Da die Kommunikation zwischen den Teams vereinfacht wurde, haben wir nicht nur das regelmäßige Treffen der Team Captains eingestampft, sondern direkt die gesamte Rolle über Bord geworfen. Damit bleiben die Rollen “Scrum-Team”, “People Manager” und “Agile Consultant”. Mit wachsender agiler Erfahrung in den Teams wurden die Aufgaben der Captains, wie Moderation innerhalb der Scrum Events, Beseitigung von Impediments und Schärfen des Team-Mindsets, stetig kleiner, so dass sie auf die anderen Rollen verteilt werden konnten.

Scrum Together 2.0

Alles in allem sank durch die Umstellungen der Steuerungsaufwand und wir erreichten ein neues Gleichgewicht zwischen den Teams, was Kommunikation, Erfahrungslevel sowie Wissensaustausch angeht. Erkenntnisse, Infos und neues Know-how verbreiten sich innerhalb der Teams weiterhin schnell und müssen nun nur noch zwischen zwei Teams ausgetauscht werden. Nicht nur im Weekly, sondern jederzeit, besteht überdies die Möglichkeit zu teamübergreifender Kommunikation. Man muss sie nur schaffen. Die Frischlinge können so optimal von agiler sowie fachlicher Erfahrung der Seniors profitieren und alle Mitarbeiter*innen bekommen in Sachen Mindset und Prozesse neue Impulse. Wir bleiben agil und die Teams sind weiterhin selbstorganisiert – wir rücken in unsicheren Zeite aber alle ein Stückchen enger zusammen und werden gleichzeitig noch fitter für das Arbeiten im Homeoffice. Es zeigt sich also mal wieder, dass ein agiles Framework den idealen Rahmen bietet, um sich flexibel an neue Gegebenheiten anzupassen. So kommen wir agil gestärkt aus der Corona-Krise und werden weiter an Mindset und Prozessen arbeiten.

Um es mit den Worten des Meisters des Selbstneuerfindens zu sagen:

“If it works, it's out of date.” David Bowie (1947 - 2016)